Oleh Ulul Albab
Pendiri Kampus Kehidupan
ICMI dan perguruan tinggi memiliki modal yang hampir sama, yaitu orang-orang pintar.
Di kampus ada profesor, doktor, peneliti, ekonom, insinyur, dokter, ahli hukum, ahli kebijakan publik, dan berbagai kepakaran lainnya. Di ICMI juga demikian. Bahkan sebagian besar cendekiawan yang berada di ICMI sesungguhnya berasal dari perguruan tinggi.
Pertanyaannya adalah: *kalau modalnya sama-sama kepakaran, untuk apa ICMI dihadirkan?*
Pertanyaan ini penting. Terutama ketika ICMI memasuki periode kepengurusan baru dan harus menentukan kembali posisi strategisnya di tengah perubahan yang sangat cepat.
Jawabannya tentu bukan dengan mengatakan bahwa perguruan tinggi hanya menghasilkan teori, sementara ICMI menghasilkan tindakan. Pandangan seperti itu tidak sepenuhnya tepat. Perguruan tinggi modern juga melakukan riset terapan, pengabdian masyarakat, inkubasi bisnis, hilirisasi inovasi, dan advokasi kebijakan.
Perbedaannya justru terletak pada *arsitektur kelembagaan dan cara kepakaran itu dikonversi menjadi dampak.*
Perguruan tinggi bekerja terutama melalui mandat pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat. ICMI memiliki ruang yang berbeda. ICMI dapat mempertemukan akademisi dengan birokrat, pengusaha, ulama, profesional, pesantren, industri, komunitas, media, dan pembuat kebijakan dalam satu ekosistem.
Di situlah keunggulan komparatif ICMI seharusnya dibangun.
ICMI tidak cukup menjadi _tempat berkumpulnya orang-orang berpengetahuan._ ICMI harus menjadi _tempat pengetahuan diorganisasikan untuk menyelesaikan persoalan._
*Dari “Think Tank” Menuju “Action Tank”*
Karena itu, menurut saya, ICMI ke depan harus dibangun sekaligus sebagai _“think tank”_ dan _“action tank.”_
Sebagai think tank, ICMI harus mampu membaca perubahan, mengidentifikasi persoalan strategis, melakukan kajian, dan menghasilkan gagasan yang dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
Tetapi pekerjaan tidak boleh berakhir hanya pada tataran seminar.
Di sinilah penyakit banyak organisasi berbasis intelektual, yaitu: produktif menghasilkan diskusi, tetapi miskin transformasi. Ada seminar, webinar, FGD, rekomendasi, bahkan buku. Setelah itu selesai.
Pengetahuan yang dihasilkan hanya berputar-putar di antara orang-orang yang sudah mengetahui.
ICMI harus melangkah lebih jauh.
Sebuah gagasan strategis harus dapat diturunkan menjadi _“desain intervensi”_, yaitu: siapa penerima manfaatnya, apa masalah yang hendak diselesaikan, bagaimana model kerjanya, siapa mitranya, berapa pembiayaannya, apa indikator keberhasilannya, dan bagaimana dampaknya diukur.
Dengan kata lain, setiap gagasan besar idealnya memiliki jalan menuju _“proyek percontohan”_ atau _“pilot project.”_
Dalam bahasa manajemen modern, ICMI tidak boleh hanya menghasilkan _“ideas,”_ tetapi harus mampu membangun _“proof of concept.”_
Sejarah telah memberi pelajaran penting untuk kita kaji ulang. Gagasan penguatan ekonomi umat misalnya, tidak berhenti sebagai diskursus. Gagasan itu menemukan bentuk kelembagaanya melalui pengembangan BMT, perbankan syariah, gerakan saudagar Muslim, dan berbagai ekosistem ekonomi umat yang kemudian berkembang jauh melampaui organisasi yang memulainya.
Pelajarannya bukan bahwa ICMI harus kembali mengulang program lama. Justru sebaliknya: *ICMI harus menemukan “BMT-BMT baru” untuk menjawab persoalan zaman baru.*
Apa bentuknya?
Bisa berupa model literasi kecerdasan buatan untuk pesantren. Bisa _“halal digital ecosystem”_ bagi UMKM. Bisa pesantren mandiri energi. Bisa pusat data sosial umat. Bisa model perlindungan keluarga dari judi daring. Bisa inkubator kewirausahaan berbasis masjid. Bisa pula laboratorium kebijakan untuk membantu pemerintah daerah menyelesaikan kemiskinan, ketahanan pangan, stunting, atau persoalan lingkungan.
Yang penting bukan nama programnya. Tetapi _ada masalah nyata, ada pengetahuan yang digunakan, ada model solusi, dan ada dampak yang dapat dibuktikan._
*ICMI Tidak Harus Memiliki Semua Modal Uang*
Persoalan berikutnya adalah persoalan klasik, yaitu: dari mana dananya? Justru di sinilah ICMI harus mengubah paradigma.
Organisasi cendekiawan tidak harus menjadi organisasi yang kaya modal finansial. Modal utama organisasi ceendekiawan adalah _“intellectual capital, social capital, credibility,” dan “network capital”._
Karena itu kemampuan penting ICMI abad ke-21 adalah melakukan _“resource mobilization.”_
Gagasan yang baik harus dikemas menjadi proposal investasi sosial yang meyakinkan. ICMI harus mampu mengatakan kepada pemerintah, BUMN, dunia usaha, lembaga filantropi, perguruan tinggi, maupun mitra internasional, bahwa:
_*“Ini masalahnya. Ini data dan kajiannya. Ini solusi yang kami tawarkan. Ini model implementasinya. Ini anggarannya. Dan ini dampak yang dapat kita ukur bersama.”*_
Pada titik itulah kemampuan _“menjual gagasan”_ memperoleh makna yang lebih terhormat. Bukan menjual organisasi, tetapi justru membangun kepercayaan agar berbagai sumber daya dapat dipertemukan untuk menyelesaikan persoalan publik.
Namun ada satu syarat: ICMI tidak boleh puas dan berhenti hanya sebagai pembuat proposal. ICMI harus sanggup melakukan _“delivery.”_
*Dari Proposal Menuju Dampak*
Saya membayangkan setiap program strategis ICMI kelak melewati sebuah siklus yang secara istiqomah kita jalankan dengan disiplin, yaitu:
_*Problem → Research → Idea → Design → Partnership → Pilot Project → Measurement → Replication.*_
Dimulai dari persoalan nyata. Dikaji berdasarkan data. Dirumuskan solusinya. Dibuat desain programnya. Dicari mitranya. Diuji melalui proyek percontohan. Diukur hasil dan dampaknya. Jika berhasil, maka bisa direplikasi oleh pemerintah, masyarakat, dunia usaha, atau organisasi lain.
Justru ketika suatu model yang dilahirkan ICMI kemudian ditiru banyak pihak, maka ICMI seharusnya bergembira.
Dan tentu saja, seluruh proses tersebut harus ditutup dengan satu prinsip yang tidak dapat ditawar, yaitu: *akuntabilitas.*
Setiap rupiah harus dapat dipertanggungjawabkan. Setiap kegiatan harus memiliki keluaran. Setiap program harus memiliki hasil. Dan setiap proyek strategis sedapat mungkin dapat menunjukkan dampak.
*Keunggulan ICMI: Orkestrator Kepakaran*
Di sinilah saya melihat posisi ICMI. ICMI tidak perlu bersaing dengan perguruan tinggi. Tidak perlu menjadi universitas tanpa kampus. Tidak perlu pula berubah menjadi perusahaan konsultan.
ICMI justru harus berdiri di antara semuanya sebagai *orkestrator kepakaran dan kolaborasi.*
Perguruan tinggi memiliki ilmu. Pemerintah memiliki kewenangan dan anggaran. Dunia usaha memiliki modal dan kemampuan eksekusi. Pesantren dan organisasi masyarakat memiliki basis sosial. Media memiliki kekuatan membentuk opini. Masyarakat memiliki pengalaman nyata mengenai persoalan yang dihadapinya.
ICMI mempunyai kesempatan mempertemukan semuanya.
Karena itu, keunggulan ICMI bukan terletak pada banyaknya profesor yang tercantum dalam struktur kepengurusan.
Tetapi, keunggulan ICMI akan ditentukan oleh kemampuannya *mengubah kepakaran menjadi gagasan, gagasan menjadi desain, desain menjadi kolaborasi, kolaborasi menjadi tindakan, dan tindakan menjadi dampak.(*)
